Leadership et préjudice moral : Conseils pour soutenir votre équipe

Le préjudice moral survient lorsque des valeurs profondément ancrées sont violées, entraînant une détresse psychologique et émotionnelle durable. Pour le personnel de la sécurité publique, il peut découler de choix éthiques difficiles, de défis liés au leadership ou d’un sentiment d’impuissance à prévenir un préjudice.

En tant que dirigeant·e, comprendre le préjudice moral est essentiel pour favoriser la résilience, la confiance et le bien-être à long terme au sein de votre équipe.

Ce que les leaders doivent savoir

Le concept de préjudice moral a d’abord été reconnu dans les populations militaires et chez les premiers intervenants, où l’exposition à des événements potentiellement moralement blessants (EPMB) est fréquente. Ces événements surviennent lorsqu’une personne :

• Vit une violation de ses valeurs fondamentales ou de ses croyances éthiques.

• Est témoin ou impliquée dans des actes qu’elle perçoit comme contraires à l’éthique.

• Se sent trahie par la direction, les politiques ou les décisions institutionnelles.

Ces événements peuvent entraîner une douleur morale — une détresse émotionnelle profonde qui affecte la confiance, l’engagement et le bien-être d’une personne. Si le préjudice moral n'est pas traité, il peut affaiblir la cohésion de l’équipe, nuire à la prise de décision et miner la confiance envers le leadership.

Comment le préjudice moral affecte les équipes

Le préjudice moral ne touche pas seulement les individus — il influence la culture d’équipe, le moral et la performance. Les professionnels de la sécurité publique touchés par un préjudice moral peuvent présenter :

• Des changements émotionnels et comportementaux — retrait, évitement ou difficulté à interagir avec les collègues ;

• Une baisse de performance — augmentation de l’épuisement professionnel, diminution de la satisfaction au travail ou perte de confiance dans la prise de décision ;

• Une méfiance envers le leadership — un manque perçu de soutien ou un désalignement éthique peut nuire aux relations entre les équipes de première ligne et la direction ;

• Des problèmes de santé mentale — dépression, anxiété, consommation de substances et pensées suicidaires peuvent survenir si le préjudice moral n’est pas traité.

En tant que dirigeant·e, reconnaître ces signes tôt et favoriser une culture de transparence, de sécurité psychologique et de soutien proactif est essentiel pour prévenir des effets à long terme.

Votre rôle en tant que dirigeant·e

Les dirigeant·e·s jouent un rôle essentiel dans la réduction du risque de préjudice moral et le soutien des personnes affectées. Voici quelques actions clés à considérer :

• Favoriser une communication ouverte — encouragez les membres de l’équipe à parler des défis éthiques et à traiter leurs expériences difficiles ;

• Reconnaître les signes de préjudice moral — soyez attentif·ve aux changements de comportement, d’humeur ou d’engagement pouvant indiquer une détresse ;

• Offrir une sécurité psychologique — assurez-vous que le personnel se sente soutenu et valorisé, surtout après des incidents très stressants ;

• Traiter les erreurs de leadership de manière transparente — reconnaissez les décisions difficiles et maintenez votre intégrité pour préserver la confiance ;

• Orienter le personnel vers des ressources — offrez l’accès à des soutiens en santé mentale, des réseaux de pairs et des programmes spécialisés pour le bien-être du personnel de la sécurité publique.

Ce que les organisations et les dirigeant·e·s peuvent faire

Les organisations et les leaders jouent un rôle clé dans la prévention et la gestion préjudices moraux. Voici quelques stratégies efficaces :

• Gestion de la charge de travail – Faites alterner les membres du personnel entre des rôles à risque élevé et à faible risque afin de prévenir l’épuisement professionnel.

• Sécurité psychologique – Assurez un accès facile au soutien en santé mentale, aux programmes de soutien entre pairs et au mentorat en leadership.

• Directives claires et formation – Fournissez des politiques décisionnelles, une formation en premiers soins psychologiques et un encadrement sur le leadership éthique.

• Réseaux de soutien – Encouragez le soutien entre collègues, l’aide familiale et l’accès à un accompagnement spirituel, au besoin.

• Responsabilité du leadership – Donnez l’exemple en matière d’autosoins, reconnaissez les défis de façon transparente et créez une culture qui encourage à demander de l’aide.

Les travailleurs·euses de quarts peuvent subir de la fatigue physique, une grande lassitude et de l’isolement. Les facteurs de stress professionnels doivent donc être reconnus et gérés du mieux possible. Une bonne gestion des horaires de travail aide à réduire la fatigue :

• Évitez les changements de quart rapides,

• Ajustez la durée des quarts,

• Impliquez les employé·e·s dans la planification de leurs horaires, incluant leurs jours de congé préférés.

Même s’il est presque impossible de satisfaire tout le monde en tout temps, l’objectif devrait être de parvenir à un compromis qui convienne à la majorité.

Les dirigeant·e·s ont un rôle à jouer pour réduire les risques de préjudice moral.

Voici quelques façons d’appuyer la santé mentale de votre équipe :

• Écoutez les préoccupations de votre équipe – Effectuez des tournées sur le terrain ou des bilans réguliers pour comprendre les sources de stress et comment elles sont gérées.

• Favorisez une culture de soutien – Encouragez la participation aux programmes de soutien par les pairs pour normaliser les défis et réduire le sentiment d’isolement.

• Soyez un modèle d’autosoins et de stratégies d’adaptation positives (ex. : consulter des services psychologiques) – Cela démontre que c’est sécuritaire d’en faire autant.

• Offrez du soutien de manière proactive – De nombreux employé·e·s hésitent à parler de leurs préjudices moraux.

• Orientez les employé·e·s – Dirigez-les vers les services de soutien et de counseling disponibles.

• Célébrez les réussites – Même les plus petites. Choisissez le bon moment et soyez sensible au contexte.

• Demandez à vos employé·e·s ce dont ils·elles ont besoin.

Les dirigeant·e·s peuvent soutenir la réparation morale en :

• Reconnaissant la détresse morale – Accueillez les émotions sans jugement.

• Validant les valeurs partagées – Rappelez que leurs croyances morales sont respectées.

• Créant un espace de dialogue – Écoutez sans précipiter la résolution; la guérison prend du temps.

• Assumant la responsabilité – Si des échecs de leadership ont contribué à la situation, reconnaissez-les ouvertement.

Diriger avec intégrité : faire face au préjudice moral

Le préjudice moral est un enjeu sérieux, mais qui peut être surmonté. Les dirigeant·e·s qui favorisent une communication ouverte, offrent une sécurité psychologique et soutiennent la prise de décisions éthiques aident leurs équipes à faire face aux difficultés morales avec résilience. Reconnaître les défis, modéliser des stratégies d’adaptation saines et assumer ses responsabilités renforce la confiance et donne aux équipes les moyens de servir avec assurance.

Références

1. Bryan, C.J., Bryan, A. et al. (2018). « Moral injury, posttraumatic stress disorder, and suicidal behavior among National Guard personnel. » Psychological Trauma: Theory, Research, Practice, and Policy, 10(1):36-45. Consulté le 4 mars 2025. (Seulement en anglais)

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3. Shay, J. (2012). « Moral Injury. » Intertexts, 16(1):57-66. Consulté le 4 mars 2025.(Seulement en anglais)

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