Diriger des équipes multigénérationnelles pour de meilleurs résultats

Dans le milieu du travail d’aujourd’hui, la tâche de diriger des employé·e·s de plusieurs générations, y compris les baby-boomers et les personnes des générations X, Y (aussi appelées les « millénariaux ») et Z, comporte à la fois des avantages et des défis pour les gestionnaires et les superviseur·euse·s.

Selon une étude menée par Ernst & Young, 75 % des gestionnaires affirment que la gestion d’équipes multigénérationnelles représente un défi. Chacune de ces générations a évolué dans le milieu du travail avec différentes technologies, diverses attentes et des méthodes et processus de travail en constante évolution. Ces différences importantes engendrent des défis et des occasions uniques pour les gestionnaires et les superviseur·euse·s, qui s’efforcent de former des équipes productives et cohésives. Le présent article décrira comment renforcer l’efficacité d’une équipe multigénérationnelle en expliquant les motivations uniques et les conceptions de chaque génération sur le milieu du travail.

Caractéristiques de chaque génération :

Baby-boomers

Nés entre 1946 et 1964, les membres de cette génération sont les plus âgé·e·s sur le marché du travail, les plus jeunes étant au début de la soixantaine et les plus âgé·e·s, près de la quatre-vingtaine. Les baby-boomers étant nombreux·ses à prendre leur retraite, les organisations connaissent une transition importante alors que les générations ultérieures prennent le relais dans les postes de gestion. Si les membres de cette génération sont largement reconnus pour leur productivité, leur esprit d’équipe, leur travail acharné et leurs excellentes qualités de mentor·e, il en va tout autrement pour leurs capacités d’adaptation et de collaboration. Sans surprise, les baby-boomers sont attiré·e·s vers les organisations qui offrent des régimes d’avantages sociaux solides comprenant une vaste couverture des soins de santé et des médicaments et un généreux régime de retraite.

Génération X

Nés entre 1965 et 1981, les membres de cette génération commencent à quitter les postes de cadre intermédiaire pour occuper des postes de haute direction. Les plus jeunes sont à la fin de la quarantaine et les plus âgé·e·s, au début de la soixantaine. Comparativement aux baby-boomers, les membres de la génération X sont considéré·e·s comme des gestionnaires efficaces, en plus d’être reconnu·e·s pour leurs capacités de production de revenus, d’adaptation au changement et de collaboration, ainsi que pour leur esprit critique. Les membres de la génération X ont souvent des résultats inférieurs sur le plan de la présence à l’échelle de la direction et de la rentabilité. Ils·elles sont attiré·e·s par la flexibilité au travail, par exemple la possibilité de faire du télétravail et la flexibilité et l’adaptabilité des horaires.

Génération Y

L’âge des membres de cette génération, qui sont né·e·s entre 1965 et 1981, se situe entre le début de la trentaine et la mi-quarantaine. Sans surprise, ils·elles s’y connaissent très bien en technologie et savent exploiter les possibilités des médias sociaux et de la technologie informatique. Les membres de cette génération sont considéré·e·s comme ayant une grande capacité d’adaptation au changement et une faible tolérance envers les personnalités malhonnêtes et égoïstes (politique en milieu de travail), en plus d’être reconnu·e·s comme des ambassadeur·drice·s de la marque pour leur organisation et d’être les plus enthousiastes par rapport à leur travail. Les millénariaux présentent des résultats inférieurs en ce qui concerne leur capacité à travailler en équipe (esprit d’équipe) et ont du mal à bâtir des relations avec des collègues. Ils·elles sont souvent perçu·e·s comme fournissant des efforts insuffisants au travail et présentant une faible productivité. Les membres de la génération Y sont motivé·e·s lorsqu’on leur communique quand et comment ils·elles peuvent obtenir des promotions, lorsque leur culture de travail est agréable et intéressante (activités de consolidation d’équipe), lorsqu’on les tient responsables et qu’on les récompense pour leurs efforts, lorsqu’on leur offre la possibilité de collaborer avec leurs pairs et lorsqu’on leur explique le « pourquoi » des choses.

Génération Z

Nés entre 1995 et 2010, les membres de la génération Z sont les dernier·ère·s à avoir fait leur entrée dans le monde du travail et les premier·ère·s à avoir grandi avec les téléphones intelligents et les médias sociaux. Ils·elles sont reconnu·e·s pour leur esprit d’entrepreneuriat, leur créativité et leur passion pour les enjeux sociaux. Bien qu’ils·elles accordent de l’importance à l’équilibre travail-vie personnelle, ils·elles recherchent également la stabilité et un travail stimulant. Les membres de la génération Z ont tendance à accorder de l’importance à la diversité et à l’inclusion et s’attendent à contribuer à des causes qui correspondent à leurs valeurs. Ils·elles peuvent affronter des défis comme un manque d’expérience dans la gestion de situations complexes, des difficultés avec les méthodes de communication traditionnelles et des difficultés d’adaptation à des structures de travail rigides. Leur penchant pour la flexibilité peut entrer en conflit avec les attentes des employeurs·euses, et certain·e·s pourraient trouver difficile de s’affirmer et d’exprimer leurs besoins. Ils·elles s’y connaissent très bien en technologie, recherchant souvent des occasions d’innover et d’utiliser la technologie pour améliorer les processus et la communication.

Bien que chaque génération ait différentes attentes par rapport au milieu du travail (culture), les méthodes pour atteindre les objectifs et les buts organisationnels et la méthode la plus appropriée pour travailler en équipe, il n’en demeure pas moins que chacune possède des forces qui manquent aux autres. En tant que gestionnaire, il peut être utile de comprendre les forces et les faiblesses de chaque génération pour déterminer comment optimiser les forces de chacun·e et offrir du soutien pour combler les lacunes. L’adoption de stratégies et de techniques pour mobiliser et motiver les employé·e·s des différentes générations peut contribuer à former une équipe saine et dynamique qui travaille avec cohésion et efficacité.

Défis et solutions pour diriger des équipes multigénérationnelles

Il existe divers défis et solutions liés à la gestion d’équipes multigénérationnelles. Janice Celeste, du Huffington Post, souligne que chaque génération apporte dans le milieu du travail un ensemble de valeurs, d’attitudes, de comportements, d’attentes, de priorités, d’approches et de modes de communication qui lui est propre. Une gestion efficace qui tire parti des talents et des compétences uniques de chaque génération pour obtenir un rendement optimal peut apporter aux entreprises un avantage concurrentiel.

Il est avantageux pour les équipes d’écouter les diverses perspectives et expériences, et il a été montré que cela améliore la collaboration et le partage des connaissances entre les générations. Les différentes générations abordent les problèmes, les défis et les objectifs avec des expériences et des approches diverses. Cette richesse des aptitudes et des compétences peut aider les organisations à créer les solutions les meilleures et les plus novatrices. La diversité des idées ne représente pas une faiblesse, mais une force.

Les dirigeant·e·s peuvent affronter divers défis en formant et en maintenant en poste une équipe multigénérationnelle. Le manque de compréhension des besoins et des désirs de chaque génération nuit à la capacité des dirigeant·e·s à communiquer efficacement et à l’établissement de relations solides au sein de leur équipe.

Voici quelques suggestions pour diriger une équipe multigénérationnelle :

1. Organiser une formation. Pour aider les membres de l’équipe à se comprendre et à travailler ensemble plus efficacement, il peut être avantageux de travailler en collaboration avec les ressources humaines pour organiser une séance de formation qui explique les différents styles, caractéristiques et possibilités liés à chaque génération. Cette formation sur les perspectives, les motivations et les préoccupations contribuera à améliorer la compréhension et l’inclusivité entre les générations, en plus du respect et de la productivité. Elle pourrait également contribuer à réduire la discrimination liée à l’âge et à alléger un possible exode des compétences au sein de l’organisation à mesure que les générations âgées quittent le milieu de travail. 

2. Déterminer les forces des membres de l’équipe. Si un·e membre de l’équipe possède une compétence en particulier, nommez et reconnaissez publiquement son expertise. Les membres de l’équipe pourront apprendre les un·e·s des autres et tirer parti de leurs forces pour accroître la productivité. 

3. Élaborer des objectifs et des attentes clairs pour l’équipe. Énoncer clairement les objectifs et les attentes peut contribuer à centrer les énergies de l’équipe et à aligner les compétences pour permettre la collaboration afin de déterminer la meilleure approche pour répondre aux attentes. Cette approche établit les responsabilités et les attentes en ce qui concerne les résultats attendus. 

4. Communiquer. Quelles que soient la génération ou l’étape de la vie, tous les employé·e·s souhaitent réussir sur le plan professionnel. En ayant des conversations avec chaque membre de l’équipe sur ce qui est mesuré, sa place dans l’équipe et sa contribution aux objectifs organisationnels, la façon d’atteindre le prochain échelon professionnel et les attentes à son égard, vous tracez avec clarté le chemin vers la réussite. Les gestionnaires savent comment le fait de motiver les employé·e·s des diverses générations peut améliorer la mobilisation, renforcer le soutien au sein de l’équipe et améliorer le moral.

Quelles sont les caractéristiques d’un·e dirigeant·e idéal·e?

Les défis liés à la gestion d’équipes multigénérationnelles étant grands, un·e bon·ne dirigeant·e fait preuve de souplesse pour soutenir les différents membres de son équipe. Voici quelques exemples de caractéristiques d’un·e dirigeant·e idéal·e sur lesquels les trois générations s’entendent :

1. Diriger en montrant l’exemple. Le·la dirigeant·e assume la responsabilité de ses actions, fait preuve de sincérité et de courage et reconnaît ses échecs. Le·la dirigeant·e fait preuve de persévérance, est axé·e sur les solutions, écoute son équipe, délègue généreusement, s’assure de maintenir un équilibre travail-vie personnelle pour prendre soin de lui-même·d’elle-même et sait quand se retrousser les manches pour s’attaquer de front à des défis. 

2. Aider son équipe à voir leur contribution à l’organisation. Le personnel souhaite savoir comment ses réalisations contribuent à la réussite de l’organisation dans l’ensemble. En attribuant les tâches, le·la dirigeant·e en explique les raisons, favorisant la fierté et l’enthousiasme pour les tâches les plus banales. 

3. Agir comme un·e coach et un·e mentor. Raconter des expériences personnelles, prendre le temps d’écouter les membres de l’équipe, élaborer des plans individuels pour favoriser leur croissance, fournir une rétroaction en temps opportun, créer un espace sécuritaire pour poser des questions et émettre des commentaires et communiquer régulièrement peut contribuer à établir une relation de coach et de mentor avec les employé·e·s.

4. Lancer des défis et donner des responsabilités aux autres. Il s’agit d’un équilibre délicat entre faire preuve de justice, agir raisonnablement et amener les employé·e·s à répondre aux attentes. Une approche équilibrée fait en sorte que les employé·e·s sont prêt·e·s et motivé·e·s quand ils·elles se présentent au travail. Une approche rigide ou une gestion indisciplinée ou incohérente minera les employé·e·s et pourrait abaisser leur motivation à faire preuve d’esprit critique et à prendre des décisions par eux·elles-mêmes. 

5. Être accessible. Quelle que soit la taille d’une équipe, il est essentiel de demeurer accessible pour offrir du soutien et veiller à l’atteinte des objectifs. Selon la taille de l’équipe, les dirigeant·e·s peuvent organiser des réunions de suivi hebdomadaires avec chaque employé·e ou consacrer de 15 à 30 minutes par jour pour répondre aux demandes des membres de l’équipe. Les réunions établies, la clarté des méthodes de communication privilégiées, des moments et des heures fixes au cours de la semaine, la disponibilité et l’accès aide tou·te·s les membres de l’équipe à se mettre sur la même longueur d’onde en établissant les attentes en matière d’accessibilité.

Il est maintenant plus important que jamais que les gestionnaires et les dirigeant·e·s tiennent compte des différences entre les générations. La pratique exemplaire consiste à organiser régulièrement des séances de formation pour tous les employé·e·s et d’exiger des gestionnaires qu’ils suivent des formations sur la gestion d’équipes multigénérationnelles.

Comme l’a indiqué Leigh Branham, auteur de l’ouvrage 7 Hidden Reasons Employees Leave, les employé·e·s ont quatre fois plus tendance à quitter un emploi en raison de politiques internes et de discorde que pour saisir des occasions externes. La plupart du temps, les gestionnaires croient que la rémunération est la cause principale du roulement de personnel. En réalité, les employé·e·s quittent le plus souvent quand ils·elles ont perdu confiance dans la haute direction. L’adoption de bonnes compétences en leadership aide à retenir les employé·e·s et à répondre aux attentes d’une équipe dynamique et diversifiée.

Références 

1. “A Guide to Leading the Multigenerational Workforce.” (s.d.). Consulté le 11 mars 2025. (Seulement en anglais)

2. Celeste, J. (6 décembre 2017). “How to manage a multigenerational workforce and not go totally insane.” Consulté le 11 mars 2025. (Seulement en anglais)

3. Franklin, T. (11 février 2025). “11 ways to lead by example in the workplace.” Hubspot Blog. Consulté le 11 mars 2025. (Seulement en anglais)

4. Lipman, V. (24 mars 2016). “The best managers - always - hold people accountable.” Forbes. Consulté le 11 mars 2025. (Seulement en anglais)

5. Ruiz, R. (4 mars 2025). “From boomers to Zeds: Maximizing the strengths of each generation.” Fire Department Management. Consulté le 11 mars 2025. (Seulement en anglais)